管理学大师彼得德鲁克曾说，“当今企业之间的竞争，或许不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

过去十年，众多互联网企业的异军突起让“商业模式”成为一个炙手可热的词汇。阿里巴巴、字节跳动、小米，年轻、飞速增长、天花板高成为他们共同的标签，这些企业的成功被认为是商业模式创新的成功，它们的发展速度被认为是商业模式带来的成长潜力。

管理学大师彼得德鲁克曾说，“当今企业之间的竞争，或许不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

我们看到了商业模式创新释放出的巨大的商业价值和力量，然而很多人依然对如何进行商业模式设计一头雾水。

商业模式的核心构成要素、底层逻辑和战略顶层思维，为商业模式创新者提供了一条清晰的指引路径。

一、提供“比别人更加懂我”的价值

商业模式本质上是“通过满足需求来实现价值的变现”，如果价值设计出现了问题，那么变现就变成了无源之水。

在进行商业模式创新时，如何理解“价值”就成为一个关键性的问题。

1. 找准who和what

“价值”不是由提供者决定的，而是由受众决定的。甲之蜜糖，乙之砒霜，不同群体对价值的理解有可能存在明显差异。因此，找准你的价值提供对象（who）和他们真正的价值需求（what）非常必要。

商业模式中的价值更偏向于一种感知价值。例如，零度可乐和XX树叶最早站在了“健康生活”风口，多年来却一直不温不火，少有存在感。这是因为年轻人想要饮料健康无糖，但也拒绝寡淡无味，“没味道”的健康饮料并没有准确抓住年轻人的消费需求。

2.关注未被满足的需求

用户的选择浩如烟海，商业模式如果不能展现自身的独特性，就会像无力的音符一样淹没在大片的背景噪声之中。差异化是建立竞争优势的基础，只有提供差异化的价值，企业才能够更有效地吸引目标客户群体。

成功的商业模式几乎都在市场上拥有特殊的价值定位。美国服饰潮牌 Supreme，区别于主流品牌的精致与正统，通过与滑板、嘻哈、涂鸦等街头文化密切融合，体现出个性叛逆的品牌理念，被认为是另类青年文化的象征，尤其受到年轻人的追捧。

不论行业发展到了哪一个阶段，市场上总存在尚未被涉足的“无人区”，寻找这一空白并以此为基础提供特别的价值，是商业模式成功的重要前提。

3.从产品思维转换到价值思维

人们的惯性思维是将产品视为价值的最核心载体。但是观察一下泡泡玛特推出的盲盒，可以看到商业模式创新者已经在打破产品思维带来的认知限制。

盲盒消费者并不知道自己买到的是什么，这说明他们在获得产品之前就已经获得了价值感。泡泡玛特盲盒带给消费者的价值体验并不仅仅在于产品本身，也在于选择盲盒和拆盲盒的过程。

这个简单的例子实际上说明了一个重要的价值设计理念，那就是价值设计的机会并不仅限于产品本身，还可以存在于产品生产、销售的整个过程中，以及在用户使用产品的整个周期里。

4、建立价值标签

所谓价值标签，指的是将直观呈现且易于理解的符号与产品价值相关联，让产品价值更容易被用户感知到。“价值标签”可以帮助顾客降低获取信息、选择产品的时间成本。

随着时间的推移，“共识”的机制还会使得价值标签不断自我强化——当人们都认为产品有价值时，它便有价值；而且当越来越多的人相信价值标签，它就会吸引更多人的认同。

5、激发对价值的感性认知

真正的喜欢是不需要理由的。曾经有人让安卓与苹果手机用户描述他们的偏好。安卓手机用户往往会说因为这款手机有更高的拍照像素，有更好的手机芯片，有更大内存等等。而苹果手机用户的回答很多时候只有一句“我喜欢啊”，或者“我喜欢这款手机的设计”。

激发顾客对产品价值的感性认知模式，会大大增加用户的黏性，也将加大对手争夺这些用户的难度。想让用户启动感性的价值认知模式，就要通过的产品和服务建立起与顾客的心理连接。这也是为什么我们经常说，产品设计不仅仅要关注产品的卓越性能，还要设计出有“温度”的产品。

二、关注更高效率的变现

效率是商业模式重要的优势来源。更高效率的变现要求减少所有参与者间的交易成本。

1.交易过程精简化

越多的交易环节、越多参与者的存在，协调的复杂性所带来的成本就越高，交易过程的效率也越难保证。应当剔除商业模式交易过程中的低效率、高成本环节，用具有更高效率或更低成本的交易过程加以替代。

2.生产过程集约化

对于那些规模巨大的企业，每个业务活动即使只有微小的效率提升，累计的效果也会呈现出巨大的量级。

当下商业模式创新正呈现出一个很有趣的趋势，在大型工业企业之外，很多其他领域的创新者也正在尝试“集约化”的商业模式。过去，餐饮行业一直高度依赖于厨师的个人技艺，然而近年来，“中央厨房”和“预制菜”的模式已经被广泛采用，菜品的采购环节和预处理环节均实现了集约化和统一化，在采购价格、人力成本等方面形成显著优势。

3.考虑收入方式的转换

当我们考虑收入流的时候，如果能够挖掘用户潜在的新价值需求，也可以对交易环节进行调整，这对企业而言可能意味着完全不同的收入天花板。这需要商业模式创新者具有敏锐的观察力并采取具有想象力的行动。

自助餐就实现了餐饮行业收入方式的转换。它将按照菜品收费转换为按用餐人数收费，提供菜品的方式更加统一化，且减少了服务成本。疫情导致航空公司上座率下降，一些航空公司推出“随心飞”业务，也在增加了客流的同时，帮助企业预先获得收入，缓解了运营资金的紧张状况。

三、找到“突破天花板”的能力

企业具有越高的规模天花板，意味着商业模式的增长潜力越强，从长远的角度来看，商业模式也就越有效。

1. 注重商业模式的可拓展性

商业模式的可拓展性，就是要求它能“小”也能“大”。庞大的规模往往需要敏捷高效的供应链体系和精细化的管理制度的支撑，在企业规模逐步扩大的时候，商业模式是否依然能够有效支撑企业运营，就成了决定企业能否长期发展的关键。

具有可拓展性的商业模式，才能支撑创业者们所追寻的长期增长，也会大大提高对投资者的吸引力。

2、保证所有参与者的增量式收益

商业活动的各个环节是由众多的参与者共同完成的。创业者不能只看商业模式能否帮助自己获得更多的商业机会和更大的回报，还需要考虑其他参与者能否从中持续获益。

只有当加入新的商业模式能给参与者带来增量式的收益时，他们才会有持续的参与意愿。这样才能保证参与者的长期性和稳定性，有利于各个参与者形成协同性，降低协同成本，也有利于参与者在商业模式持续运转中沉淀能力和资源。

3、对内可复制

好的商业模式应当“对内可复制，对外有壁垒”。商业模式的强大来源于它被高效率复制的潜力。复制成功商业模式可以大大降低企业的试错成本，也为业务规模的扩张带来新的可能，帮助企业在短时间内捕捉一些市场需求的增量。

商业模式的复制甚至可能是跨地域、跨行业、跨产品、跨客户群，由此企业可以横跨几乎所有的业务领域，无限突破任一行业增长天花板的限制。

4、对外有壁垒

先发优势并不是永久性的。壁垒较低的商业模式在刚刚进入行业时可能，可能面临的大量模仿者，这将降低模式可复制性带来的业务增长机会。

当一个新的商业模式出现后，模仿者往往会接踵而至，使其独特性逐渐被侵蚀。扩大规模建立成本优势、构建产业生态系统、提高用户的转换成本，这些都是行之有效的构筑商业壁垒的手段。

在互联网+的时代，科技力量正在充分释放商业模式的发展潜力。对商业模式创新者而言，如今的商业世界无疑成为了一个极具想象力的新大陆。